大家好，欢迎来到企业敏捷大学.
我是米歇尔·怀尔德，我在佛罗里达州，我已经在大学里呆了一年多了.
现在我将帮助促进我们即将进行的这场精彩的讨论.
我和来自社区的另一位人士一起来到这里，她将促进今天与我们的会面，她的名字是 Courisse Knight 博士。 Courisse，如果你能挥手致意的话.
这里的人群 这是一群很棒的观众 非常令人兴奋的是看到这么多来自.
世界各地的人们都来这里聆听我们这位令人惊叹的演讲者塞巴斯蒂安博士的演讲.
Vetter He 将就战略创新的组合方法进行主题演讲.
他今天来自德国柏林 他是创新战略的创始人 他拥有超过 16.
维特博士在创新和战略咨询方面的多年经验帮助实现了转型.
领导组织专注于促进创新、设计战略并实现协作和真正令人惊叹的高效工作方式他的思维跳出框框.
今天早些时候，我有机会在本次会议开始之前真正了解他，并了解到他有一种非常不同的创新方法，一种真正的创新方法，一种思维转变（如果你愿意的话），所以再一次，我们只是感谢今天有你，.
Sebastian Vetter 博士期待听到这种新的创新方法.
谢谢你，米歇尔，谢谢你，库里斯，谢谢你，埃里希，谢谢你的到来，欢迎.
刚刚加入的所有人 不幸的是，我看不到聊天组中的所有人.
或者在观众席上，因为我有幻灯片的亮点，您也可以看到但我会.
欢迎你们所有人，无论你们身在世界何处，无论是在早上还是深夜，是的，我很高兴来到这里，我们将在中间有几次休息时间，以便您可以.
提出问题以及我们可以在哪里进行讨论 正如米歇尔所说，我将介绍.
一种可用于战略创新的组合方法 我只想.
向您展示议程 我想讨论三个主要话题，.
第一个是，虽然这是我的雄心，也许这也可能成为你的雄心，创新你的创新方式，我将尽力为战略创新提供理由.
我想区分四种类型的企业创新 如果你喜欢这个演讲，.
你现在不必做出决定，但稍后你可以在 LinkedIn 上找到我 并且你可以访问我的网站，.
显然，创新策略我想带你回到过去我想分享一段旅程.
或我的认识 所以我的背景是组织心理学 我获得了博士学位.
在工业工程和经济学领域 我有很长一段时间从事创新工作.
领域，我参与了许多战略项目，我应用了从服务设计到设计的方法.
思维和以用户为中心，以客户为中心，还有一些精益方法我认为我有.
创新几乎发现我对我正在做的事情非常有信心并且我们得到了.
良好的结果我对所有随之而来的新方法和途径感到满意.
2013 年，也就是 10 年前，第一个创新中心开始在世界各地涌现.
大公司，他们在创新应用程序上投入了大量资金，当时，.
我住在新西兰，在一家大型咨询公司工作，我们还有一家公司.
非常成功的创新应用程序 我们教客户如何安装这些.
创新中心 需要注意的就是要避免的错误 在我的工作过程中，.
我参观了新西兰、欧洲和美国的许多不同的创新中心.
我参观了那些大品牌、大型知名公司的新创新中心，我试图与在那里工作的人交谈，了解他们在做什么，我注意到首先，.
他们真的很难解释他们遵循什么类型的创新这是我的第一次.
实现所以每个人基本上都在做同样的事情他们都在应用设计思维.
和婴儿服务设计，他们都是以客户为中心的，甚至他们的名字.
创新中心几乎相同一些工厂或一些实验室等等.
这让我意识到他们采取的创新方法要么无法沟通，要么与其他人都相同所以这很难说是创新如果你只是复制.
其他人都在做什么 我认为必须有更好的方法 必须有创新.
思考创新的方式 我总结了我所学到的知识.
创新中心，专注于建设和管理创新中心 我总共有 15 节课.
谈论这与空间无关 企业倾向于过度投资 他们倾向于.
花费数百万美元购买漂亮的办公空间而那个空间通常看起来像游乐场并且.
这是一个开放式办公室所以很难集中注意力所以有一些优点和缺点.
但他们显然过度投资，并将真正的创新与精美的设计师家具混淆了.
下一课是从小事做起特别是当你开始的时候，那些创新中心，.
他们倾向于选择对于没有经验的团队来说太困难、太复杂的项目.
所以这里有一个关于从小处开始的课程，下一个是关于核心的响应.
当你建立一个创新单位时，你可能会遇到这样的组织，尤其是在一个成熟的组织中，你会遇到阻力，这就是所谓的企业免疫系统，我已经写过.
关于如何处理这个问题 下一个是从简单问题开始的课程.
在这里我想强调的是，你不应该从机会开始，而应该从问题开始，因为它们通常都是经过精心设计的 从一个简洁的问题开始要容易得多.
描述比探索一个模糊的机会承担风险相当重要，而且它可能.
与传统组织违反直觉 领导层的参与必须发生在.
从第一天开始，甚至创新中心的设计也必须紧密配合.
与高层领导的合作 当事情进展不顺利时，你需要他们的支持，.
这将会发生 为创新中心提供单独的预算不仅是一个好主意，.
它甚至是成功的必要条件以及思考创新中心与创新中心的方式.
核心业务也不同 对于核心业务来说，你花的钱就像是费用.
然而，你花在创新上的钱必须被视为一项投资，因为你试图确保未来的利润，而这里存在不匹配所以通常组织不会这样运作.
这就是为什么您需要单独的预算保护空间当您建立创新中心时，.
您基本上还在现有组织内建立一个组织所以您需要.
该枢纽周围的边界以保护空间但是，边界也需要开放，.
这样您就可以与核心组织进行交互并交付价值 任务控制是一个非常好的工具.
和务实的方式来跟踪不断发展的创新中心，多个项目和计划并行运行，还有一个秘密来源，这就是.
你可以在我的网站上阅读我写了两篇关于这 15 堂课的博客文章.
11 号是个好数字 所以不要成为游客 创新中心旅游业正在兴起.
几年前，欧洲的首席执行官们前往美国硅谷.
然后情况发生了变化，以色列是一个非常受欢迎的国家，每个人都参观了那里的创新中心.
我相信现在是中国，来自世界各地的首席执行官都会去中国看看.
那里正在发生什么创新中心旅游业的问题是你实际上并没有.
学习他们所做的事情，你不会从他们的错误中吸取教训，因为他们只会向你展示一个外表，他们只会告诉你所有运作良好的事情，我相信.
这也是为什么创新中心看起来都一样，因为人们复制他们所看到的和他们所理解的，这只是表面水平，而没有真正参与更深入、更基础的工作来理解创新在你的背景下意味着什么.
有一种倾向，一种非常人类的倾向，我们喜欢小玩意和闪亮的东西.
问题是，首先，它们花费很多钱，其次，它们很快.
过时了 我见过大公司在增强技术上花费大量资金的情况.
现实护目镜，虽然这与他们的核心业务无关，但没有.
申请它 他们只是想用闪亮的技术来装修这个空间 这显然是.
不是一个好主意如果它与你的策略或你所做的事情无关，那么就不要这样做.
你不需要很多钱来建立一个好的创新中心 你还需要沟通.
你实际上在做什么，你在做什么类型的创新 你需要沟通.
这不仅对你的公司，而且对你的公司，这就是我的想法.
对您的客户、同事、核心业务都很重要 他们需要.
知道你在做什么 那么你实际提供的服务是什么？和测量，.
这有点像预算 有一种方法可以衡量进展或衡量可能有效的影响.
与传统的，例如，生产设置的传统很好，但事实并非如此.
与创新合作得很好，因为这是一种完全不同的类型，是一种不同的野兽，你可以说，你正在尝试与之合作，在这里你还需要不同的指标.
表现而连接和保护指的是你需要拥有的困难关系.
与你的核心组织 所以是的，你会受到免疫系统的阻力但是，你.
也与你的母组织有联系，你需要有良好的关系，你需要交付.
他们的策略 有时联系很重要 有时也有时.
当保护您所拥有的东西很重要时 因为仅就尺寸而言，因此.
同样在力量方面，创新中心通常比母组织小得多.
可能会出现一些权力斗争，你只需要做好准备，这就是.
只是为了让您了解我在与创新中心合作以及在创新中心内部工作中学到的经验教训.
但您可以在两篇博客文章中了解这些内容以及与企业合作的经验.
在新西兰、欧洲和美国，让我意识到我想为组织做出贡献，以便他们能够创新他们的创新方式，并真正以不同的方式思考创新.
因此，我将提出一些创新范式和框架，它们也可以帮助您深化创新实践，我得到了 Roberto Verganti 的支持.
他是意大利的一名研究员 他写了几本非常好的书 他说，如果所有公司.
集中于相同的方法，创新不再是差异化因素 最具创新性.
公司是那些质疑现有创新范式并探索新途径的公司.
这基本上就是我刚才谈到的，创新者，你要创新，你怎么能做到这一点？.
我想与大家分享的一个我认为很有帮助的工具就是超越.
你可以思考创新并将其理解为，好吧，任务只是想出新想法或想出新产品，对吗？这是一个非常狭窄的焦点.
我想介绍一下不同的观点，你可以用它们来进行不同的思考.
其中有几个，下一个是任务之外的物流.
任务通知物流，物流影响任务.
因此，如果你从这个有利的角度来看，你会对任务可能需要什么有不同的理解.
如果你进一步研究战术、战略、政策、文化，你甚至会得到哲学.
因此，背后有一定的哲学，或者影响着你对创新的理解，例如，什么是创新.
这种哲学是由我们生活的时代塑造的.
它可能是由你的文化背景决定的.
它肯定是由组织文化塑造的，现在我们要回到左翼，它为政策、战略、战术、后勤以及最终的工作方式提供信息.
虽然乍一看，这可能听起来就像一个，或者看起来像一些色彩缤纷的图案，但事实上，改变观点和质疑（例如，战略或政策）确实非常强大。.
或文化或尝试从不同的哲学角度看待一个主题.
我这样做了，这确实帮助我想出了一些框架，我想在几分钟内向您展示这些框架.
塞巴斯蒂安，在你开始框架之前，让我告诉你，我和塞巴斯蒂安已经合作很长时间了，我知道已经快六年了.
我喜欢你的框架.
他们太棒了，我认为你们提供了市场上其他人无法提供的许多创新.
所以我们来对地方了.
所以各位，如果你们有疑问，.
将它们添加到聊天框中.
我认为接下来的几分钟将适合每个人，因为这是创新和可操作创新之间缺失的环节.
所以，你知道，睁开你的眼睛，因为你现在听到的这真是太棒了.
谢谢你，埃里希.
所以我关注两件听起来很相似但实际上非常不同的事情.
一是战略创新.
因此，您需要对创新方式采取战略性策略.
另一个是，你想要设计创新策略.
所以你的策略、你的组织策略应该是创新的.
这将增加您成功的机会.
但显然它们是有联系的.
我想从一个定义开始.
我在该领域工作 16 年以来认识到，即使不是所有组织，也有很多组织都在进行创新，但很少有组织遵循创新战略.
这有很大的不同.
因此，战略描述了一系列保护和创造价值的强化活动.
这是一个定义.
这是，我必须说出我的定义，外面有很多定义.
这就是我定义策略的方式.
这就是我对创新的定义.
从我的角度来看，创新是创造新价值，或者以新方式创造价值.
因此，您可以创建一些非常新的、以前从未创建过的东西，或者您可以以一种新的方式创建已经存在的东西.
埃隆·马斯克（Elon Musk）和他的可重复使用的火箭就是一个例子.
他没有发明火箭，但他发明了一种新的价值创造方式.
你应该注意到，在这两个定义中，都有“价值”这个词.
所以战略，保护和创造价值，而创新就是创造新的价值，或者以新的方式创造价值.
所以这很重要，因为一些背景信息.
那么为什么组织应该战略性地进行创新呢？有一个概念与您正在做的工作或您在企业敏捷大学的教学密切相关.
这是一个叫做战略漂移的概念.
这个概念描述了即使是轻微的环境变化，策略也常常无法察觉.
组织战略通常是循环发生的.
因此，您通常有一个五年战略，有时甚至更短，有些公司确实喜欢三年战略周期.
因此，在这个时期，整个组织都在努力遵循一项战略.
你可以在红线上看到，如果环境发生轻微变化，那么你的策略周期就无法捕捉到市场正在发生变化的微弱信号.
因为你并不那么困难，特别是对于大型组织来说，发送现有的、不同的东西.
它通常太小，太微不足道，无法改变你的策略.
所以策略只会以非常保守的方式演变.
直到环境之间的差距出现并且你的策略变得太大.
然后你注意到，好吧，性能正在下降.
我们正在失去市场份额.
然后发生的通常是战略周期，它们会变得更短，人们会实施临时变更.
所以现在他们可以看到市场上正在发生的事情，然后他们改变一切以满足市场需求.
然而，这种变化体现在实际表现和实际数字上的时间太短了.
所以你实际上不知道你所做的事情是产生积极影响还是消极影响.
所以你一次又一次地改变.
市场环境中发生的情况与策略中所写内容之间的差距变得越来越大.
所以这是一个非常典型的概念，你可以在那些期望事情以线性方式改变的组织中观察到.
他们的哲学是线性哲学.
埃里克，我们在私人聊天中讨论了很多这个问题.
我知道指数变化的主题是企业敏捷性的核心.
您还可以观察到其他非线性变化.
有些模式可能是周期性的、不稳定的，也可能是复苏模式、平台模式.
例如，在大流行之后，我们看到了复苏模式.
因此，为了了解假设的线性变化的替代方案.
战略漂移是最好的公司都会发生的事情.
很难阻止这种情况的发生.
我看到了什么，有什么创新，这是现在创新和战略的一个环节.
如果您有创新战略，这可以缓解战略漂移.
因为创新确实擅长捕捉微弱信号.
你可以在这里进行实验.
你可以尝试不同的东西，非常划算.
三年战略无法做到这一点.
在战略中，一切都需要有数据支持，而且必须有意义.
但如果你将创新、创新的探索性与战略结合起来，它可以帮助你更好地适应环境或市场变化.
您甚至可以利用创新来促进市场转变.
因此，你不仅可以被动地感知别人在做什么，还可以通过自己的创新来影响市场.
因此，这就是我所说的创新战略走廊，当我们在市场中观察到的模式是非线性的并且通常是非线性的时，这一点尤其重要。.
第二个原因.
我想说，我在这里看到一条评论，我觉得很有趣.
托马斯·马丁 (Thomas Martin) 表示，这里有一个假设以及您刚才提出的内容，即当组织的战略发生转变而成为收购候选者时，组织的绩效有时会受到影响.
是的，正是如此.
是的，就是这样.
因此，如果一个策略只有与现有策略相匹配才有用.
因此，如果市场的复杂性不断增加，您就无法真正应对简单的策略.
因此，策略需要反映您观察到的模式，并且您首先需要能够观察到它.
因此，如果您从事周期性业务，并且许多业务都是农业等，那么它就是周期性业务.
他们已经适应了，因为它已经众所周知了几个世纪，但他们已经适应了，并且遵循周期性策略.
在夏天收割时，您会做与春天不同的事情，您知道，当您照顾机器和种植种子等时.
那里也有那些模式，但是是的，这是真的.
它可能导致组织及其实施战略和创新的方式发生转变，也可能导致组织基本上灭绝.
好的.
采取战略创新方法的另一个原因是人寿保险.
让我解释一下我的意思.
因此，传统的创新观点是确保未来的利润.
在这种相当狭隘的观点中，创新被视为新产品和服务的发明和货币化.
这是创新不可或缺的一部分.
是的，这是非常目标明确、有时间限制的.
通常这些是项目、产品开发项目，例如.
这是关于创新.
很多公司都这样做.
他们尝试推出新产品和服务.
创新有不同的目的，我看到了朝着更广泛的理解的转变.
在这里，创新被视为一种核心能力，可以保护组织免遭过时、无关紧要、与市场失去联系或被他人颠覆.
所以这里是关于核心组织及其商业模式、运营模式以及产品和服务的不断重塑.
因此，创新部门也将有权改变核心组织，而不仅仅是想出新奇的东西.
所以这是一个有点不同的观点.
在第一个例子中，创新中心几乎受到庇护，就像一座岛屿.
第二个是建立一种影响核心组织并受核心组织影响的关系.
所以我给你一个创新战略的定义，现在我欠你一个创新战略的定义，它概述了如何系统地、重复地创造新价值.
我可以通过工作发现九个好处.
第一个是它明确表明创新需要领导层的关注.
战略是领导力主题.
我认为没有人会争论这一点.
说到创新，就没有那么多了.
通过提升创新或将其与我认为应该存在的战略联系起来，它成为一个领导力主题，并且应该成为一个领导力主题.
如果创新不像孤岛一样存在，而是与公司战略相关，那么获得资金就会变得容易得多.
它提供了与您组织中的高级领导者的联系.
因此，如果您从事创新工作，或者您必须从事产品开发，并且您设法将其与组织的战略要务联系起来，那么您就拥有领导权.
它确保您的创新对您的组织确实有价值，并为您的创新项目提供指导和结构.
所以这是一个约束，但这是一个很好的约束.
它可以帮助您专注于影响和目标，而不是方法和工具.
它们只是实现影响的手段.
它还有助于传达新价值创造是组织的重要组成部分.
重点领域，并需要反映在总体战略中 它还确保.
创新团队在组织中并没有被疏远，我已经看到这种情况发生.
最后，你没有浪费任何人的时间或金钱.
Laschineva，您提到领导力是，战略已经引起了领导层的注意，您如何让组织中的人员获得关注.
然后拥有该策略？我想我是在假设，当你这么说时，你正在谈论领导承诺和领导方向，我只是想知道你是如何获得这种方法的支持和所有权的？对此没有通用的答案，这实际上取决于您所处的环境.
通常，当我设计战略时，我倾向于与组织密切合作，并且尽可能接近市场，因为你从外部设计战略，你不只是得到一些聪明的人，在一个房间里想出.
战略 不，你需要，这就是为什么我介绍战略漂移，你需要选择.
捕捉市场信号，你需要从市场中捕捉到微弱的信号，也许是你的竞争对手没有捕捉到的信号，你需要经历一个理解的过程.
了解这对我们来说到底意味着什么？这是威胁还是机遇？你需要的不是组织中的每个人，而是合适的人，例如，接近市场或对客户有很好了解的人。.
了解竞争对手虽然这是一项复杂的任务，但我所看到的、有帮助的.
获得人们的支持就是公开交流你如何制定策略 需要有.
一些讲故事，你如何发现微弱的信号，因为最终，策略就是一个赌注.
您打赌，一系列自我强化的活动将使您实现您的组织目标，并公开您如何实现这一目标以及您设想如何击败竞争对手或进入新市场基本上，这是基于什么，你发现的一些证据.
或者你解释的一些信号，那么该策略就会变得相关，并且很清楚为什么我们有这个策略，而且它在实践中的表现总是有点不同.
取决于组织内部已有的内容，但关键是从外部设计一项战略，从市场入手 Sebastian，我认为您回答了一个问题.
来自阿金查，他问的是关于感知的问题，你提到过关于不同种类的.
信号、混合信号、趋势和其他东西这是您的传感方法吗？.
是的，所以传感方法与民族志甚至人类学领域更相关，我认为在我们的国际社会中，有些地方的事情更加进步.
在某些亚文化中，在某些国家中，现在正在发生的一些事情可能会成为.
五年后大多数人的未来 所以我们实际上并不生活在同一个时区，.
即使在同一个十年里也没有今天有些运动和口袋已经生活在未来.
显然并不能保证他们正在做的事情会是大多数人在五年内会做的事情但这对于创新和战略来说非常有趣.
调查创意口袋里正在发生的事情 你可以观察那些 他们是.
随处可见 这不是大多数 但你可以发现一些信号.
你可以做一些实验但我只是想让你想想.
或者接受这样一种想法，即我们并不都生活在同一个十年，但它们是非常进步的集群和更保守的集群等等而且它也是流动的但是.
这是一种感知什么可能成为新常态的方法.
好的，谢谢你，塞巴斯蒂安，谢谢你的解释，我很感激.
据我所知，人们今天加入是为了尝试更多地了解创新，这是一个非常非常复杂的过程.
根据我的经验，市场上的许多产品并不像.
你提供的经验和框架所以我很感激我认为每个人.
观众很欣赏你的方法 是的 那么让我更进一步 因为.
到目前为止，我希望它仍然有点模糊，但我想从定义策略开始.
定义创新，然后将两者结合在一起，战略创新实际上是什么.
意思是战略漂移的例子 是的 好吧 现在我们实际上正在讨论一个框架.
这与我提到的与大公司创新中心合作的经历密切相关。首先，你知道，他们真的不知道自己在做什么.
他们只是在进行创新 是的，他们无法告诉我他们正在遵循什么方法.
他们都在进行设计思考 是的，每个人基本上都在复制他们所听到的.
以前见过这让我思考创新，我区分了四种不同的.
创新类型 我想出了这个创新框架 所以我们这里有两个轴.
从上到下的第一个是区分您是关注组织内部还是关注客户外部.
如果你从左到右，它会考察你的问题是否集中，或者你的机会是否驱动 如果你采用这个框架，你会得到四个象限，并且你有.
中间的一个区域 我也会讨论这个 但让我们从左上角开始.
因此，您将重点放在组织内部，并且正在努力解决问题.
这种创新可以说是优化内部运营，提高流程效率，这不是什么新鲜事，在80、90年代，有一个很大的精益管理.
运动的灵感来自于丰田生产系统，由Kaizen、全面质量管理、六西格码这一切都是为了优化内部运营，这都是为了流程效率.
这是一种创新，也是一个很好的起点，可以让您的运营井然有序。顺便说一句，在捷克 GPT 之前，我想说大多数人工智能.
应用程序将落入该象限 人工智能的最新进展.
发生了一点变化，但大多数人工智能、自动化等仍然停留在优化象限中 下一个，这个是关于.
问题也是如此 你正在尝试解决问题，但这次是外部用户、客户的问题.
所以你想改善现有产品和服务的用户体验并且.
大多数公司都这样做 他们知道这很重要 这是创新的关键类型.
所有公司都必须这样做 大多数公司都这样做 设计思维，一切以用户为中心.
是做到这一点的好方法现在我们正在转向该框架的右侧.
在这里，事情不太为人所知 他们在市场上的知名度较低 他们更多.
激进 他们有点前卫 因为在右手边，你没有问题.
与您一起工作尝试识别并创造机会这是一个非常不同的.
心态 这很难做到，因为你从零开始 你没有问题陈述.
你可以和你一起工作 你只是尝试探索可能发生的事情 如果我们看看内部焦点.
和机会，这意味着思考如何重塑自己的行业或业务.
这非常困难，因为你可能有传统，你有很长的遗产.
而且您高度专注于某一方面，也许是某一主题，也许是一种产品.
现在取决于市场，它们是您可以.
制造业几乎就像 100 年前一样 所以一些行业的变化速度非常快.
慢 在其他行业，速度非常快 任何与软件相关的东西，速度都非常快.
因此，如果您身处一个经常发生颠覆的行业，您需要思考.
关于我如何重塑自己的行业或业务？如果你不这样做，其他人就会考虑这一点 最后，底部象限着眼于机会，但有一个.
外部焦点 那么如何才能为未来创造可行的商业机会呢？和这里，.
我不是在谈论解决客户遇到的问题，而是创造新的需求，新的需要，对尚不存在的事物的新兴奋而这些是四个象限，.
优化、改进、重塑和创造 如果组织和创新中心能够.
他们是否能够表达他们关注的焦点是什么？您不必同时完成所有四个象限，但您应该了解您的重点区域在哪里.
也许只是优化和改进，那就完全没问题了.
好的，谢谢实际上，这是一个很棒的框架，感谢分享.
我从机会驱动或创造象限中提出的一个问题是，我们如何.
不要尝试创新而走得太远，这对于市场、时间或时代来说还为时过早？有时我们如何控制自己？我们如何感觉到这对于市场来说就像一个大世界？是的，是的，这确实发生了是的，如果我不知道，举几个例子.
例如，我想到的谷歌眼镜就是该领域的一项激进创新.
用户没有注意到它 戴眼镜的人感觉有点奇怪.
进入社交场合 这种感觉很奇怪 另一个例子是 Thaikway 当它.
来了，当它第一次推出时，他们想象市场很大，每个人都骑着 Thaikway 到处走，但这并没有发生，而且，这有点与人们感到不舒服有关，.
在那些 Thaikway 上傻乎乎的 你在这里可以做的是首先考虑用以下方法来测试你的创新.
不同的人群，不仅包括领先的早期采用者，还包括大众市场 如果他们用 Google Glass 和 Thaikway 做到了这一点，他们就会.
了解到存在一些障碍，并且采用率不会像他们预期的那么高.
这是一个例子，另一个例子，如果你开发了一项创新，你可以做什么，.
但你有点感觉它太远了，你可以尝试是否可以原路返回如果你.
可以将它的一些功能拉得更接近当前的现实，并让用户踏上不同更新的旅程，这在软件中更容易做到，但也可以在硬件中完成，以获得它们熟悉新技术 然后，即使你可能.
已经开发了疯狂的惊人功能来阻止它们将来的更新，所以如果你认为这些功能太遥远了，那就滴灌这些功能这也是可能的.
所以托马斯要求产品创新在底层，工艺创新在顶层.
托马斯，我不知道你是否想保持沉默并解释一下.
是的，我试图将这个模型与我对创新的了解联系起来，总有一个.
地区审查流程和产品创新，我想知道这种区别如何适合这个模型，塞巴斯蒂安是的，所以左上角的肯定是关于流程的，我不会这么说.
所有其他的都与流程无关 重塑你自己的行业或业务，.
嗯，这可能涉及不同的产品、不同的运营模式、不同的流程、不同的市场、不同的客户在这里，我可以看到流程.
确实发挥了作用 在其他方法中，如果我们转到左下角，会发现很多方法.
例如，这里可以使用客户旅程图、用户体验图 如果您愿意的话，.
您也可以将这些进程称为用户与服务交互的一种神秘方式，.
例如.
为未来创造可行的商业机会，我刚才谈到了有时需要的回溯.
因此，您正在开发一个产品管道，尝试以某种方式打包您的产品，以便您的受众能够消化它并体验它.
即使你可能会调用一个进程.
我知道你所说的流程创新和产品创新之间的区别.
从我的角度来看，我明白为什么有些人对创新有这样的看法.
对我来说，这并不适用于我能想到的所有例子.
到目前为止，我还没有找到案例，我正在寻找那些案例来挑战这个框架.
显然，如果我发现这样的案例，我会改变它，但我还没有找到这些案例.
我们还有大约九分钟的时间.
我想知道，您认为还有其他要点可以帮助我们更多地了解您的创新方法吗？是的，在这里，我想强调一下在这里发挥作用的方法.
我在左上角已经提到过一些方法，这些是围绕质量管理的方法等等.
也许我会稍微讨论一下右侧的方法，因为它们不太出名，在市场上也不太成熟.
有一些方法可以让你尝试找出自己的敌人.
一家让你失去业务或商业模式创新的公司就在这里，或者破坏文化信仰.
这里最下面有预见、未来思考、激进创新、还有破解文化信仰、意义创新等方法.
我们没有足够的时间，所以我无法介绍其中的内容.
它们更具探索性，但这才是真正可以出现竞争优势的地方，因为大多数组织只关注左侧.
他们只会优化和改进.
他们不重新发明也不创造.
这就是激进、真正的创新所在.
当然，与之相关的风险也更大.
但也有好处.
对于右侧，您只需要一个非常小的、专注的团队来完成.
您不需要 20 个人负责流程或客户的接触点或渠道.
不要夹在中间 这很重要.
当我向创新中心展示这个框架并询问他们关注什么时，我经常听到，我们什么都做一点.
如果每件事都做一点，机会就很大.
你什么都没有做得很好.
所以不要把自己置于中间.
选择您想要在您的重点领域工作的地方.
如何将其应用到实践中？你可以考虑一下预算.
例如，您想为每个象限分配多少预算？这将根据您所在行业、市场的创新步伐以及您的雄心水平而有所不同.
我建议当你开始创新时，从左侧开始，然后转向右侧.
这基本上是最后一张幻灯片.
但如果我们还有几分钟的时间并且有一些问题，那么我们就来回答吧.
Prajinkya，你可以继续.
我认为塞巴斯蒂安刚刚在上一张幻灯片中回答了我的问题.
从哪儿开始？就连之前的幻灯片.
我的想法是，对于一个组织来说，每个象限都有一些事情要做.
他们想要在自己身上优化一些东西.
他们也想成为未来派.
所以每个象限，他们都可能有一些想法.
但你回答说这将是一个陷阱模型.
我们开始.
确切地.
您还谈论的是回到演示文稿的标题，采用平衡的投资组合方法.
因此要决定在哪个象限中进行，然后在每个象限中分配项目.
这是我一直在做的工作.
还没有发布.
因此，我无法展示它.
我正在开发另一个框架.
这是关于创新风险投资.
因为你还可以收购公司.
您可以投资公司.
您可以投资初创公司.
您可以建立合作伙伴关系等等.
企业创新创业的整个部门有着不同的理念.
这是关于将金钱转化为创新.
而另一个框架，即我刚才提出的框架，是关于将创新转化为金钱.
两者可以相辅相成.
然后你会变得有点复杂.
但是你有八个不同的象限.
您可以从战略上决定我的创新组合是什么样的？如何创建平衡的创新组合？那么这也成为您可以在组织中使用的语言.
当我们说，我认为我们应该做更多的改进创新，然后你的同事就知道你在说什么.
就像以前，你只讲我们创新还是不创新？现在您可以谈论四种不同类型的创新.
这会提高你的成熟度.
大家可以有更好的讨论.
您可以拥有更好的策略和更高的影响力.
谢谢你，贝德茨博士.
我想问其他人还有其他问题吗？.
我想我们在休会之前只剩下大约一分钟的时间了.
我只想谈谈投资组合管理.
您可以使用该矩阵将创新项目定位在这里，然后沿着这两个维度（也许还有其他维度）管理它们.
是的，所以这是我还没有发布的东西.
这是一个创新组合画布，其中包含不同的元素.
是的，您可以将您的项目、预算、全职等值分配到两个矩阵的不同领域，以便根据您的策略、在您的市场背景下有意义的内容等来创建平衡的投资组合.
我发现传统投资组合管理的问题是评估项目的唯一标准是利润.
这是一个问题，因为可能有一些激进的想法需要五年的时间才能成熟和发展.
如果你通过利润来削减这些，那永远不会发生.
当你查看矩阵时，时间范围也有很大不同.
如果流程创新产生了影响，则很容易识别.
你可以对比之前和之后.
和改进一样，你可以比较前后有多少人购买你的产品或使用你的服务等等.
但有了彻底的创新，如果以前没有做过，那就没有可比性.
你需要应用不同的思维、不同的时间框架和不同的评估逻辑，这样的创新才能成熟并发生.
这有点像园艺.
确切地.
这有点像园艺，一些创新或举措也会对其他人产生积极影响.
然后你可以连接两个.
我们已经到了这里的时间了.
我们非常感谢所有加入的人.
维德博士，这真是出色的工作.
我们期待您再次回来，因为我知道您说过您也在研究一些新想法.
也许是一些未来派的东西.
谢谢你，Kareese，今天帮助我促进.
我们想继续分享二维码吗？我认为这是几张幻灯片.
如果可以的话.
我们欢迎大家来到社区.
如果您还没有加入，我们希望您成为这个国际社区的一部分.
我们有像您今天听到的那样出色的演讲者，Vedder 博士.
请扫描这里的二维码.
它将带您进入 WhatsApp 群组，您可以加入该群组.
此外，我们想向您发出邀请，让您了解我们真正兴奋的是我们的人工智能.
我们有几个.
这个人的名字叫汉娜.
她相当才华横溢.
我最近发现.
请扫描二维码并成为我们社区的一员.
谢谢大家.
谢谢.
再见.
谢谢.
我认为塞巴斯蒂安刚刚在上一张幻灯片中回答了我的问题.
从哪里开始，甚至之前的幻灯片.
我的想法是对于一个组织来说，每个象限都有一些事情要做.
他们想要优化自身，也想要面向未来.
每个象限，他们都会有一些想法.
但你回答说这将是一个陷阱模型.
我们开始.
确切地.
你所说的也是回到演讲的标题.
采取平衡的投资组合方法.
决定在哪个象限中进行游戏.
然后可能在每个象限中分配项目.
这是我一直在做的工作.
还没有发布.
因此，我无法展示它.
我正在开发另一个框架.
这是关于创新风险投资.
因为你还可以收购公司.
您可以投资公司.
您可以投资初创公司.
您可以建立合作伙伴关系.
等等.
企业创新冒险的整个部门有着不同的理念.
这是关于将金钱转化为创新.
而另一个框架，即我刚才提出的框架，是关于将创新转化为金钱.
并且两者可以相辅相成.
然后你就有了，这变得有点复杂.
但是你有八个不同的象限.
您可以从战略上决定我的创新组合是什么样的？如何创建平衡的创新组合？然后这也成为你可以使用的语言.
我只想谈谈投资组合管理.
您可以使用该矩阵来定位创新、创新项目.
然后沿着这两个维度（也许还有其他维度）管理它们.
是的.
所以这是我还没有发布的东西.
这是一个创新组合画布.
哪里有那些不同的元素.
是的，您可以将您的项目、预算、全职等值分配给那些不同的人.
两个矩阵的区域，以便根据您的策略、在您的市场环境中有意义的内容等来创建平衡的投资组合.
因为我看到传统投资组合管理的问题是评估项目的唯一标准是利润.
这是一个问题.
因为可能有一些激进的想法需要五年的时间才能成熟和发展.
如果你通过利润来削减这些，那永远不会发生.
因此，当你查看矩阵时，时间框架也有很大不同.
如果流程创新产生了影响，则很容易识别.
你可以对比之前和之后.
和改进一样，你可以比较前后有多少人购买你的产品或使用你的服务等等.
但有了彻底的创新，如果以前没有做过，那就没有可比性.
所以你需要应用不同的思维，你需要应用不同的时间框架和不同的评估逻辑.
或者这种类型的创新成熟并发生.
这就是创新.
这有点像园艺.
是的.
确切地.
所以你可以看到，在很多园艺领域，一些创新或举措也会对其他人产生积极影响.
然后你可以连接两者.
是的.
我们已经到了这里的时间了.
我们非常感谢所有加入的人.
维特博士，这真是出色的工作.
我们期待您的再次光临.
因为我知道你说过你也在研究一些新想法.
也许是一些未来派的东西.
谢谢你，Kareese，今天帮助我促进.
我们想继续分享二维码吗？我认为这是几张幻灯片.
如果可以的话.
我们欢迎大家来到社区.
如果您还没有加入，我们希望您成为这个国际社区的一部分.
我们有像您今天听到的那样出色的演讲者，Vetter 博士.
然后还有更多.
因此，如果您扫描此处的二维码，它会将您带到一个 WhatsApp 群组，您可以加入该群组.
此外，我们想向您发出邀请，让您了解我们真正兴奋的是我们的人工智能.
我们有几个.
这个人的名字叫汉娜.
而且她非常聪明.
我最近发现.
所以请扫描代码并成为我们社区的一部分.